Lors de ma dernière mission, j’ai accompagné plusieurs équipes pour améliorer leur performance. La majorité avait eu ces derniers mois beaucoup de changement dans ces membres (nouveau Scrum Master, 70 % de l’équipe était nouvelle …). Comme elles étaient dans la phase forming ou storming du model de Tuckman, j’ai trouvé intéressant de leur faire définir leur charte d’équipe. 

Pourquoi la charte d’équipe ? Car elle permet de définir ensemble les règles de fonctionnement de l’équipe et aussi à mieux se connaitre, ainsi dans une certaine mesure on est plus performant. 

En effet, on passe moins de temps à essayer de construire le socle de l’équipe et on a rapidement une compréhension commune de la meilleure façon de collaborer pour atteindre notre objectif d’équipe.  

C’est un peu comme jouer à un jeu, si vous avez les règles vous passez un premier tour à les apprendre puis vous jouer. Mais si on ne vous les donne pas, vous allez passer votre temps à les découvrir et vous en oubliez de jouer. 

Structure de la charte d’équipe 

Personnellement j’utilise comme support la version basic du Team Canvas de https://theteamcanvas.com/ 

Les équipes étant en full distantiel (la majorité travaillait depuis chez eux et dans des pays différents) et avec un agenda plus que rempli, je suis partie sur 5 ateliers de 2 heures pour remplir chaque section. 

Personnes & Rôles

Je commence toujours par cette partie car elle offre la possibilité de faire en même temps un Icebreaker et un Team building. 

Le format ID Card est très sympa et donne rapidement les informations suivantes dans un cadre convivial.

• Ma place dans l’équipe : Quel rôle je joue dans cette équipe ? Avec qui je travaille principalement ? De quoi je suis responsable dans l’équipe ?
• Ma contribution et ma disponibilité : Quelles sont les compétences que je mets à disposition de l’équipe ? Quelle est ma disponibilité pour l’équipe ? Mentionner sa disponibilité permet de lever des perceptions faussées. Une personne à mi-temps ne pourra pas délivrer le même volume de travail qu’une personne à temps plein, ce qui peut fausser la perception de sa capacité.
• Mon sentiment d’appartenance : À quelles équipes j’appartiens dans le cas où j’interviens sur plusieurs équipes ?
• La dynamique d’équipe : Y a-t-il beaucoup d’interactions entre les participants ? Chacun peut, s’il le souhaite, partager quelque chose de personnel ou professionnel avec le reste du groupe.

Raison d’être

Le site Fearless Culture propose un Canvas très facile à mettre en application avec pour finalité une phrase décrivant la raison d’être de l’équipe. Mon conseil est de bien s’assurer que l’équipe rédige une phrase concrète, simple et concise.

La raison d’être est une véritable boussole pour l’équipe, elle permet de donner une direction commune et aussi à cimenter les liens. 

Dans le cas de cohésion d’équipe et afin de renforcer les liens au sein de l’équipe, on peut utiliser le 1-2-4-All des Liberating structures pour répondre aux trois questions. Une équipe fortement alignée sur sa raison d’être va rapidement converger sur une proposition commune. 

Il peut arriver que l’équipe à du mal à la définir pour différentes raisons : Deux visions différentes au sein de l’équipe, un désalignement entre la vision de l’équipe et l’organisation qui l’a créé, ou encore une difficulté à répondre ensemble à l’une des questions. 

J’ai eu dans le cadre de cet accompagnement, une équipe qui avait réalisé qu’en fait, elle ne savait pas la raison de son existence ce qui s’exprimait par une incapacité à aller tous dans la même direction. Suite à cet atelier, le PO et le Scrum Master ont travaillé conjointement pour aider l’équipe à comprendre pourquoi on l’avait créé. 

Valeur

Sur le sujet des valeurs d’équipe, il est important de ne pas rester sur du value-washing en challengeant l’équipe. 

Pourquoi ? Car nos décisions sont souvent liées à nos valeurs et un désalignement dans l’équipe ou un mal être peut s’expliquer par une décision ou une action contraire aux valeurs d’équipe.

Lors de cet atelier afin de s’assurer que l’équipe définit bien ses propres valeurs, on peut lui demander de quelle manière ces valeurs se matérialisent dans leur quotidien au travers des questions suivantes : 

• Décrivez une situation concrète d’équipe par rapport à cette valeur ? 
• Comment réagissez vous si un nouveau membre n’a pas cette valeur ?
•  En quoi cette valeur définit votre équipe plus qu’une autre ? 
• Que se passe-t-il si cette valeur n’est pas respectée ? Comment réagissez-vous ? 
• En quoi cette valeur est-elle importante pour vous ? ou qu’une autre ?  

L’idée n’est pas non plus d’avoir une liste de 20 valeurs, un maximum de 3 est suffisant. 

Définir ses valeurs a été une véritable prise de conscience dans une équipe que j’accompagnais, à tel point qu’à chaque décision difficile ou complexe, ils y faisaient référence. 

Objectifs d’équipe /individuel 

Dans cette section on peut travailler sur plusieurs niveaux : équipe et/ou individuel

Sur la partie équipe, on a la possibilité d’y définir des OKRs, des objectifs annuels, de PI voire de sprint.  Ce niveau n’a pas été traité dans le cadre de cet accompagnement. 

Sur la partie individuelle, il est possible d’avoir plusieurs orientations tel que :

• La contribution de l’individu pour aider l’équipe à avancer sur son objectif ou à s’améliorer 
• Quel est l’impact de mes objectifs personnels sur l’équipe ?
• Etc.…

Suite à mes observations lors des différents ateliers, j’ai préféré travailler le niveau individuel en utilisant une approche solution focus.

Dans un premier temps, l’équipe a décrit son équipe idéale, puis elle a mesuré où elle se situe actuellement par rapport à cet idéal et enfin quel est le petit pas que chacun peut faire pour faire avancer l’équipe. 

Le dernier point est le plus important puisqu’il permet d’entrevoir la contribution de l’individu sur le collectif et aussi d’aligner les objectifs personnels et ceux de l’équipe.

« Comment puis-je contribuer à la réussite de mon équipe ? » C’est parfois en sortant de sa propre zone de confort, ça été le cas d’un développeur qui a réalisé qu’en montant en compétence sur la partie test, il allait aider son équipe et pas uniquement la freiner car en phase d’apprentissage. J’ai eu des personnes qui en sont sorties bouleversées car ils avaient réalisé que leurs objectifs personnels pouvaient avoir un véritable impact sur l’équipe. 

Règles et Activités 

Ici je travaille essentiellement sur deux axes, le premier concerne les différents types de processus de décision et le second, la communication ainsi que les réunions d’équipes, point important notamment dans le cas du distanciel car c’est dans ces moments-là que l’équipe se retrouve. 

Processus de décision. 

Lors de ce dernier atelier, j’ai opté pour une démarche en trois étapes :

• Quand prenez-vous des décisions ensembles ?
• Quelles sont les types de décisions que vous utilisez ?
• En quoi y -a-t-il un lien avec vos valeurs ? 

Définir à quel moment l’équipe prend une décision et quel type de décision elle utilise lui permet de comprendre son degré de liberté et de responsabilité. Le dernier point permet de faire le lien avec les valeurs définies précédemment. Une des équipes que j’ai accompagnées a eu son « Waouh moment » en réalisant à quel point leur processus de décision était lié à leurs valeurs.

Communication et événements d’équipe : Dans cette dernière activité, l’accent est mis sur la façon dont l’équipe communique, les outils qu’elle utilise (Teams, Slack, Jira, etc.) et les événements sociaux qui la font vivre (célébrations, team building, pauses café). C’est d’autant plus vrai et important lorsque les équipes sont en télétravail et ont peu de possibilités de se retrouver en présentiel.

Il en ressort très souvent un fort besoin de se retrouver de manière informelle. Certains ont ensuite organisé des pauses café avant le Daily, des moments de célébration à la fin du PI ou du sprint, voire des sessions de jeux.

Conclusion 

La création d’une charte d’équipe est particulièrement utile lorsque l’équipe est en phase de forming ou de storming. En phase de norming ou performing, elle verra moins l’intérêt de mener cinq ateliers de deux heures et sera faiblement engagée dans le processus. Si toutefois elle en exprime le besoin, on peut opter pour un format plus court avec un atelier de 30 minutes à deux heures pour l’ensemble de la charte.

Pour certaines équipes, j’ai travaillé avec le Scrum Master sur le contenu des ateliers afin de mettre en lumière certains fonctionnements de l’équipe ou de lui permettre de confronter certaines hypothèses. Pour d’autres, il aurait été intéressant d’ajouter un dernier atelier sur les besoins et attentes, notamment pour travailler la partie sécurité psychologique.

En conclusion, la création d’une charte d’équipe est un outil puissant pour diagnostiquer et observer les dysfonctionnements ou les bons fonctionnements d’une équipe. Elle permet également de créer une forte cohésion en renforçant l’alignement de ses membres.