Jeudi dernier, j’ai assisté au PIAF autour d’une thématique qui m’a particulièrement parlé : Intégrer l’agilité aux business.

Au fil de la journée, un fil rouge s’est dessiné dans les différentes conférences.
Un fil simple en apparence, mais loin d’être anodin :

Nous ne parlons pas toujours le même langage.

Entre agilistes et business.
Entre finance et développement.
Entre valeur utilisateur et enjeux d’entreprise.
Et, parfois aussi, entre l’agilité telle qu’elle a été pensée au départ… et ce que nous en avons fait.

Peut-être qu’une partie de nos difficultés vient précisément de là.

Commencer par comprendre le business

La journée a commencé avec la keynote de Rachel Dubois. Un message fort s’en est dégagé :

Ce n’est pas au business d’apprendre l’agilité, mais à nous de mieux le comprendre.

Cette idée m’a marquée, parce qu’elle déplace la posture.

Trop souvent, nous cherchons à faire entrer le business dans nos cadres, nos mots, nos références. Nous parlons d’agilité avec notre vocabulaire, nos concepts, nos évidences.

Mais notre monde ne leur parle pas forcément, ou pas suffisamment.

Rachel Dubois nous a rappelé que, pour recréer du lien avec le business, la première étape n’est sans doute pas de mieux “vendre” l’agilité. C’est d’abord d’apprendre à parler leur langue.

Pas pour abandonner la nôtre.
Pas pour nous renier.
Mais pour pouvoir réellement créer une rencontre et accompagner.

Tout au long de sa conférence, elle a donné des pistes concrètes pour mieux comprendre ce langage business, et pour sortir d’une posture où l’agilité resterait entre initiés.

J’y ai vu une invitation à faire un pas vers l’autre, plutôt qu’à attendre que l’autre fasse le chemin seul.

Parler finance pour mieux créer de la valeur

Ensuite, avec Stephen Parkins et Claus Hirzmann, nous avons changé de terrain… tout en retrouvant le même sujet de fond : la langue commune.

Cette fois, il s’agissait d’apprendre à parler finance.

Là encore, le constat est frappant : il existe souvent très peu d’interactions entre la finance et les équipes de développement. Comme si ces deux mondes évoluaient côte à côte, avec des logiques différentes, sans vraiment se rencontrer.

Et pourtant, tout l’enjeu est là.

Parce que si l’on veut créer de la valeur ensemble, il devient essentiel que ces univers dialoguent davantage. La finance n’est pas un bloc figé à côté des équipes produit ou tech.

Elle peut, elle aussi, entrer dans une logique plus adaptative.

C’est ce que cette conférence a très bien montré, notamment à travers la manière d’aborder l’investissement.

Un investissement n’a pas besoin d’être pensé comme un engagement massif, décidé une fois pour toutes. Il peut se construire par étapes, avec différentes phases, en s’appuyant sur une logique de test, d’apprentissage et de réduction du risque.

L’idée de fail cheap and fast prend ici tout son sens :
commencer plus léger, apprendre vite, ajuster, avant d’investir davantage.

J’ai trouvé cette approche particulièrement intéressante, parce qu’elle crée un terrain de discussion plus vivant entre finance et développement.
Elle permet de penser l’investissement non pas comme un pari rigide, mais comme un chemin progressif.

Prioriser un portefeuille : faire le pont entre finance et développement

L’après-midi, j’ai poursuivi avec les mêmes intervenants autour de la priorisation de portefeuille.

Et, encore une fois, le même besoin est revenu : celui de créer des ponts.

Quand on parle de priorisation, on touche à des arbitrages très concrets.

Qu’est-ce qu’on lance ?
Qu’est-ce qu’on retarde ?
Qu’est-ce qui mérite d’être financé maintenant ?
Sur quels critères prend-on ces décisions ?

Dans ce cadre, nous avons beaucoup parlé de la métrique WSJF, peut-être un peu oubliée parfois, mais qui reste précieuse pour ouvrir une conversation entre plusieurs mondes.

Ce que je retiens surtout, ce n’est pas tant l’outil en lui-même que ce qu’il rend possible :

Mettre autour de la table des personnes qui ne regardent pas toujours les sujets avec les mêmes lunettes, et leur donner un support commun pour discuter de la priorité.

Autrement dit :

Faire dialoguer les enjeux financiers, les réalités de développement et la notion de valeur.

Revenir à une question essentielle : qu’est-ce que la valeur ?

La conférence de Julie Guillerm et Vincent Grajek, autour de l’agilité, de la valeur métier, des produits pensés par l’utilisateur et de l’impact business, est venue prolonger cette réflexion sous un autre angle.

Elle a remis au centre une question que l’on croit simple, mais qui ne l’est pas tant que ça :

Qu’est-ce que la valeur ?

La valeur pour qui ?
Pour le business ?
Pour l’utilisateur ?
Pour l’entreprise dans son ensemble ?

Nous parlons parfois de valeur comme si elle allait de soi, alors que, derrière, chacun y met ce qui lui parle. D’où l’importance de construire une définition partagée de la valeur.

Ce que j’ai trouvé très juste dans cette intervention, c’est le rappel que nous confondons souvent coût et valeur, et l’importance de remettre l’utilisateur au centre, d’orienter la priorisation vers l’impact, et de chercher à mesurer la valeur créée.

Cela peut sembler évident dit ainsi. Mais dans la réalité des organisations, cette évidence se perd vite, car chacun parle depuis son périmètre. Chacun défend ses contraintes, ses objectifs, ses indicateurs. Et au milieu de tout cela, la notion même de valeur devient floue, parfois implicite, parfois fragmentée.

Revenir à l’essentiel de l’agilité

La suite de l’après-midi m’a amenée sur un terrain plus réflexif, et j’ai beaucoup aimé ce déplacement.

Avec Jean Cloarec, dans la conférence sur les mythes fondateurs de l’agilité, j’ai eu l’impression d’une forme de retour à la source.

Une piqûre de rappel, simple et salutaire.

Il est revenu sur la manière dont, à force d’interprétations, de cadres et d’usages parfois trop mécaniques, nous nous sommes éloignés du métier.

C’est sans doute ce que j’ai le plus apprécié dans cette conférence : elle ne cherchait pas à rajouter une couche de méthode. Elle ramenait à l’essentiel.

Pourquoi l’agilité existe-t-elle ?

Certainement pas pour faire du monde du travail un endroit où tout serait lisse, confortable et consensuel.
Certainement pas non plus pour empiler des frameworks ou se réfugier derrière eux.

Jean Cloarec a rappelé l’importance de ne pas se laisser piéger par les cadres, de sortir de l’obsession du livrable, de ne pas transformer l’agilité en liste de courses.

Au fond, l’idée est simple : on part d’une hypothèse, et on cherche à la tester.

C’est presque évident.
Et pourtant, cette évidence se perd vite dès que l’on remplace l’intention par le rituel.

J’ai aussi beaucoup aimé le rappel que l’agilité n’est pas une finalité en soi.
Et qu’elle demande, contrairement à ce qu’on entend parfois, de la rigueur et de la discipline.

Pas du chaos.
Pas du flou.
Pas un espace où chacun ferait n’importe quoi au nom de l’adaptation.

Autre point que j’ai trouvé très juste : ne pas opposer systématiquement l’agile et le projet.

La polarité proposée par JJean Cloarec, produit et projet, m’a beaucoup parlé.

On a parfois tendance à oublier cette pluralité.
Comme s’il fallait choisir un camp.
Alors que, dans la réalité, il y a des produits… et parfois aussi des projets.

Et vouloir tout faire entrer dans une seule lecture finit par appauvrir notre compréhension des situations.

La prison des cycles

Parmi les images qui m’ont le plus marquée, il y a eu celle de la prison des cycles.

Elle a résonné très fort chez moi.

Parce que je l’ai connue.

Je me suis déjà retrouvée enfermée dans une structure où tout devait entrer dans des cycles de trois semaines.
Et, sur le papier, cela semblait propre.
Structuré.
Presque rassurant.

Sauf que, dans la réalité, cela n’avait pas de sens.
Ni pour moi, ni pour l’équipe dans laquelle j’étais.

À un moment, il a fallu le regarder en face : notre approche n’était pas cyclique.
Elle consistait tout simplement à traiter les demandes et les sujets au fil de leur arrivée, de leur réalité, de leur nature.

Entendre Jean Cloarec mettre des mots là-dessus m’a fait du bien.

Parce qu’il rappelait, au fond, quelque chose de simple : quand le cadre prend plus de place que le besoin réel, il devient une prison.

Et l’agilité n’a jamais été pensée pour fabriquer des prisons plus élégantes.

La transformation ne se regarde pas de loin

Enfin, la conférence de Thomas Chopin, autour de cette idée provocatrice « et si le vrai problème, c’était vous ?  » est venue prolonger ce mouvement de remise en question.

Et je trouve que les deux conférences se répondaient très bien.

Toutes les deux remettaient au centre une idée exigeante :

Dans une transformation, personne ne peut rester au bord du terrain.

Nous sommes tous acteurs.

Thomas Chopin, rappelait lui aussi l’importance de parler le même langage avec le CoDir, ce qui faisait directement écho à la keynote de Rachel Dubois.
Mais il allait aussi plus loin, tout comme Jean Cloarec, en interrogeant le rôle du coach agile.

Quelle est notre posture ?
Quels sont nos biais ?
Quelle est notre éthique ?
Quelle est notre manière réelle d’accompagner ?

J’ai trouvé précieux que ces deux conférences viennent questionner non seulement les organisations, mais aussi nous-mêmes.

Parce qu’il est facile de regarder les résistances des autres.
Il est plus inconfortable de regarder notre propre place dans le système.

Ce que j’en retiens, c’est que le coach agile ne peut pas rester dans une simple posture d’observation, ni se réfugier durablement dans une posture basse comprise comme une forme de retrait.
Il fait partie de la transformation.
Il a un rôle à jouer.
Il doit, lui aussi, mouiller le maillot.

Pas en prenant toute la place.
Pas en imposant.
Mais en acceptant d’avoir les mains dans le cambouis quand il s’agit d’accompagner de vrais changements.

Ce que je retiens de cette journée

À la fin de cette journée au PIAF, ce que je retiens n’est pas seulement une série de conférences intéressantes.

Je retiens surtout deux mouvements qui se croisent.

Le premier, c’est la nécessité de recréer du commun : dans les mots, dans les repères, dans la manière de définir la valeur, dans notre capacité à faire dialoguer business, finance, développement et utilisateur.

Le second, c’est le besoin de revenir à l’essentiel :
ne pas confondre agilité et framework,
ne pas transformer les cycles en prisons,
ne pas oublier le métier,
ne pas faire de l’agilité une fin en soi.

Finalement, les conférences de la journée racontaient toutes, chacune à leur manière, une même nécessité : mieux comprendre l’autre, mieux comprendre ce que l’on fait, et accepter d’être soi-même impliqué dans les transformations que l’on accompagne.

Les entreprises ont une réalité économique.
Les utilisateurs ont des besoins réels.
Les équipes ont des contraintes concrètes.
Et les coachs agiles ne sont pas à l’extérieur de tout cela.

Ce que cette journée m’a rappelé, c’est que faire de l’agilité ne consiste peut-être pas seulement à fluidifier des processus ou à appliquer des cadres.
C’est aussi apprendre à parler un langage que l’autre peut entendre.
Et ne pas perdre de vue pourquoi tout cela existe au départ.